Adrien Cassegrain (Longchamp) : la durabilité, entre tradition et transformation

Ces derniers mois, la marque de luxe française Longchamp a attiré l'attention avec des initiatives de développement durable parfois non conventionnelles, comme sa coopération avec l'armateur français Neoline, qui a construit un voilier-cargo ultramoderne. Adrien Cassegrain, directeur de la transformation et de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et membre de la quatrième génération de la famille propriétaire, nous en dit plus dans cette interview.

Les marques de luxe parlent souvent d'artisanat et de tradition, plus rarement de durabilité. Longchamp, fondée en 1948 en tant que fabricant d'articles de maroquinerie et qui propose aujourd'hui, outre des sacs, du prêt-à-porter, des chaussures et des accessoires, fait partie des rares maisons du secteur à aborder désormais ce thème de manière offensive. Avec la certification B Corp en 2026, l'intégration logistique de cargos à voile l'automne dernier et d'autres mesures, l'entreprise familiale française a su attirer l'attention de manière innovante.

Au cours de l'entretien, Adrien Cassegrain explique pourquoi Longchamp a longtemps peu communiqué sur la durabilité, bien que des sujets comme la réparation soient pratiqués depuis des décennies, et pourquoi l'économie circulaire dans le segment du luxe est souvent plus complexe qu'il n'y paraît.

Longchamp est l'une des rares maisons de luxe à aborder actuellement le thème de la durabilité dans sa communication. Pourquoi ce sujet est-il si peu représenté dans le secteur du luxe ?

Je ne peux évidemment pas parler au nom de toutes les marques de luxe, mais je peux parler pour Longchamp. En tant qu'entreprise, nous accordons une grande importance à la sincérité et à la modestie de notre communication. Ainsi, lorsque nous communiquons sur quelque chose, nous voulons vraiment nous assurer que nos déclarations sont exactes. Cela vaut pour la qualité et le savoir-faire de nos produits, tout comme pour la durabilité et les thèmes de la RSE. C'est pourquoi nous voulons nous assurer que ces pratiques sont solidement ancrées et bien documentées avant d'en parler.

Mais il y a un autre point : la durabilité fait partie de notre ADN. C'est pourquoi nous n'avons peut-être pas pensé qu'elle pourrait intéresser nos clients – pour nous, elle va tout simplement de soi. C'est peut-être l'une des raisons pour lesquelles nous n'en avons pas beaucoup parlé.

Pouvez-vous nous donner un exemple concret ?

Nos services de réparation en sont un bon exemple. Nous avons notre propre atelier depuis les années 1950 et nous proposons des réparations. Pendant longtemps, nous n'avons pas communiqué activement sur ce point, car cela nous semble évident : celui qui fabrique des produits durables et qui vise une relation à long terme avec ses clients doit aussi être en mesure de les réparer.

Ce n'est que plus récemment que nous avons réalisé que ce n'était pas du tout une pratique courante dans le secteur. C'est pourquoi nous en parlons davantage aujourd'hui, afin de faire preuve de transparence sur nos exigences en matière de qualité et de relation client.

Vos clients vous interrogent-ils sur ces sujets ?

Pas tous, mais une partie croissante de notre clientèle s'y intéresse. Pour beaucoup, la durabilité est étroitement liée à la qualité, et souvent, c'est au fond la même chose, mais vue sous un autre angle.

Lorsque les clients parlent de qualité, ils n'entendent pas seulement la longévité d'un produit, mais aussi la manière dont il est fabriqué et les conditions dans lesquelles il l'est. C'est précisément ce qui relève en fin de compte de la RSE.

Vous avez obtenu la certification B Corporation. Pourquoi était-ce important pour vous ?

La longévité a toujours fait partie de notre ADN, mais nous avons compris qu'elle ne suffisait plus à elle seule aujourd'hui. La RSE implique de recenser systématiquement les mesures, de les documenter et de définir des responsabilités claires.

Notre objectif était donc de mieux structurer nos pratiques existantes et, pour certaines, de les faire évoluer. En même temps, nous avions le sentiment que nous avions plus de choses à dire à nos clients à ce sujet, mais sur une base solide.

Nous avons examiné différentes certifications et avons opté pour B Corp, car elle adopte une approche globale. C'est l'ensemble de l'entreprise qui est certifié, dans tous les pays, sur tous les sites et pour toutes les fonctions : de la production et de la chaîne d'approvisionnement à la distribution et à la communication. Pour nous, il était essentiel d'avoir un cadre qui représente et évalue tous les aspects de nos actions dans les domaines environnemental et social. Nous pouvons ainsi nous assurer que nos déclarations sont fondées et que nous ne faisons pas de promesses environnementales non vérifiées.

Pouvez-vous donner des exemples des changements que la certification a initiés ?

Les plus grands changements se situent au niveau de l'organisation. Notre objectif était avant tout de mieux structurer et documenter notre façon de travailler, ce qui n'allait pas de soi partout dans une entreprise familiale de notre taille.

Nous avons donc mis en place un modèle de gouvernance qui implique directement le plus haut niveau de direction. Une partie du comité de direction se réunit tous les mois sur les thèmes de la RSE, sous l'égide de notre équipe RSE, avec la participation de notre PDG et de la direction artistique. En parallèle, nous avons mis en place un réseau mondial de collaborateurs qui servent d'interlocuteurs au sein des équipes. Ils fournissent un retour d'information sur les marchés, soutiennent la collecte de données et aident à rendre la mise en œuvre des directives plus compréhensible.

Il était également important pour nous de renforcer l'échange dans les deux sens : pas seulement les exigences du siège, mais aussi le feedback des pays. Nous définissons ensemble des objectifs, évaluons les progrès et ne nous contentons pas de regarder ce qui doit être amélioré, mais aussi ce qui fonctionne déjà bien.

Cela a considérablement modifié notre organisation, en faveur d'une articulation plus étroite entre le pilotage global et la mise en œuvre opérationnelle. Nous avons également élaboré des directives pour un approvisionnement responsable et une politique environnementale complète avec des objectifs en matière d'empreinte carbone.

Comment est née la collaboration avec l'armateur Neoline ?

Je ne saurais plus vous dire exactement quand ce projet a commencé. Il s'est développé bien avant la production du premier navire, car en nous engageant à expédier une partie de nos produits avec le cargo, nous les avons aidés à obtenir le financement pour la construction du navire. Cela remonte donc à un certain temps. Neoline est une entreprise française dont les ports sont très proches de notre entrepôt principal en France. De plus, les navires vont jusqu'à Philadelphie (États-Unis), qui se trouve aussi, par hasard, à proximité de notre entrepôt principal aux États-Unis. C'est très pratique, car cela minimise également le transport par camion.

Quelle part de la logistique ce navire représente-t-il ?

Aujourd'hui, cette part est encore assez faible, car Neoline ne dispose actuellement que d'un seul navire qui ne dessert que la ligne France-États-Unis ; il ne couvre donc qu'une partie de notre activité. Toutes nos filiales et boutiques en Asie ne sont pas concernées par ce partenariat.

Le trajet de la France aux États-Unis dure environ 15 jours, puis 15 jours pour le retour. Nous ne pouvons donc utiliser qu'un seul navire par mois. Si le navire rencontre le succès escompté, Neoline prévoit d'en construire un deuxième, ce qui signifierait un départ toutes les deux semaines, et nous pourrions alors doubler le volume de fret vers les États-Unis.

Ce mode de transport peut-il rivaliser économiquement avec les méthodes traditionnelles ?

Pour le moment, je ne peux pas encore vous le dire avec précision. Le transport n'est pas le principal facteur qui détermine le prix de nos produits. Le facteur principal du prix du produit réside avant tout dans la fabrication et la qualité des matériaux. De plus, en matière de logistique, il s'agit plus de temps que de coûts. Ainsi, si nous devons livrer des produits aux États-Unis, peut-être en raison de ruptures de stock ou pour approvisionner nos boutiques avec la nouvelle collection, quelques jours de plus peuvent parfois coûter cher. Et je pense que l'investissement de Longchamp dans cette pratique est davantage axé sur le temps de transport que sur le prix de ce transport.

Ce navire est-il plus rapide ou plus lent ?

Plus lent, car il doit naviguer plus au nord qu'un cargo normal pour profiter des vents favorables.

Quelles mesures prenez-vous dans le domaine de l'économie circulaire ? Vous avez déjà mentionné les réparations. Proposez-vous également de la seconde main ou des solutions de recyclage ?

Aujourd'hui, nous offrons gratuitement environ 95 % de nos réparations. Nous avons introduit ce service l'année dernière en Belgique, au Luxembourg, aux Pays-Bas et maintenant aussi en Allemagne, et nous prévoyons de l'étendre progressivement en Europe. Les réparations sont importantes pour nous, car nous voulons par ce biais construire des relations significatives avec nos clients, basées sur la confiance et qui se développent au fil du temps. C'est pourquoi nous sommes prêts à investir dans nos réparations. De plus, c'est facile pour nous, car nous en avons les compétences artisanales.

Concernant la seconde main : il y a quelques mois seulement, nous avons lancé en France une boutique de seconde main avec un partenaire français, intégrée à notre site web. Nos clients peuvent y acheter et vendre des produits, et nous avons la possibilité de certifier l'état des produits et de les remettre un peu en état. Une fois que nous aurons acquis un peu plus d'expérience, le projet devrait être étendu hors de France.

Comment gérez-vous le recyclage ?

Actuellement, il n'existe pas encore de solution viable pour recycler entièrement nos produits en fin de vie. La recyclabilité est complexe, c'est pourquoi nous n'abordons le sujet que progressivement. Dans un premier temps, nous nous concentrons sur les chutes de production et cherchons des possibilités de valorisation judicieuses.

Le cuir, en particulier, représente un défi de taille : il a été optimisé pendant des millénaires pour être durable. Inverser ce processus est donc difficile. Bien que nous travaillions déjà avec des partenaires en France qui peuvent valoriser une partie de nos déchets de cuir, ce n'est pas encore dans la mesure que nous souhaiterions. Des défis similaires existent pour les fibres synthétiques, même si nous utilisons déjà en partie des matériaux recyclés et travaillons sur d'autres solutions.

Existe-t-il un marché pour les chutes de cuir ?

Non. L'une des principales utilisations des chutes de cuir est actuellement la fabrication de tapis. Mais pour le moment, nous cherchons encore la solution miracle. De plus, nous essayons de produire le moins de déchets possible.

En tant que marque de tradition, avez-vous une grande marge de manœuvre pour les matériaux nouveaux et innovants ? Expérimentez-vous avec les matériaux ?

Oui, bien sûr que nous expérimentons. Nous le faisons en permanence et nous avons une équipe dédiée qui développe de nouveaux matériaux et de nouvelles possibilités d'utilisation pour les matières résiduelles. Cependant, deux conditions essentielles s'appliquent : premièrement, la qualité du produit final doit être irréprochable – par exemple, de nombreux cuirs « vegan » n'atteignent pas encore notre niveau.

Deuxièmement, il s'agit de la capacité à passer à l'échelle. Nous testons d'abord les innovations en petites séries et avec des partenaires. Mais il est important que ces solutions puissent être intégrées à plus grande échelle sur le long terme et représenter une part pertinente de notre assortiment. Notre ambition n'est pas de lancer des produits de niche isolés, chargés sur le plan de la communication, mais qui ont au final un faible impact.

Avez-vous un exemple ?

Notre ligne Le Pliage en est un bon exemple : nous avons d'abord testé des matériaux recyclés dans de petites collections indépendantes, comme avec « Le Pliage Green ». Après nous être assurés que la qualité était équivalente à l'original et que nos fournisseurs pouvaient livrer les quantités nécessaires, nous avons progressivement étendu le concept à toute la ligne. Aujourd'hui, du nylon recyclé est utilisé de manière systématique.

Pour ce faire, nous suivons trois critères clairs : une qualité constante, une capacité de mise à l'échelle suffisante et une réduction prouvée de l'impact environnemental. Ce n'est que lorsque ces trois conditions sont remplies qu'une innovation a pour nous une valeur à long terme.

Sur quels autres sujets travaillez-vous actuellement dans le domaine de la RSE ?

Nous travaillons de manière ciblée à réduire l'utilisation des énergies fossiles et à raccourcir les distances de transport. Pour ce faire, nous organisons nos chaînes d'approvisionnement de manière plus régionale, avec un double système d'approvisionnement et une structure de stockage supplémentaire, par exemple en Asie, afin de rapprocher la production et les marchés de vente. C'est un grand projet opérationnel, à peine visible pour les clients, mais qui est pour nous décisif pour réduire les émissions.

En parallèle, nous investissons dans nos sites : nos ateliers en France sont modernisés sur le plan énergétique, notamment par une meilleure isolation et le passage des chauffages au gaz à des pompes à chaleur. En complément, nous misons sur notre propre production d'énergie, par exemple grâce à des installations solaires, afin de couvrir une partie de nos besoins en électricité.

Où produisez-vous exactement ?

Nous produisons dans nos propres ateliers en France, en Tunisie et à l'île Maurice – parfois depuis plusieurs décennies – et nous travaillons en plus avec des entreprises partenaires de longue date en Europe, en Afrique et en Asie. Pour nous, ce n'est pas tant le lieu qui est décisif que le mode de production.

Toutes les matières premières sont achetées de manière centralisée et contrôlées par nos soins, et nous donnons des instructions claires pour la transformation. Grâce à notre propre production, nous pouvons surveiller de près les normes, tout en misant délibérément sur des partenariats à long terme. Nous travaillons par exemple avec notre atelier à l'île Maurice depuis 40 ans, toujours dans le but de partager les connaissances, d'apprendre ensemble et d'améliorer continuellement la qualité. Mais il s'agit aussi de nouer des relations avec les entreprises et les artisans sur place, afin de pouvoir partager nos expériences communes. Cette structure, qui s'est développée au fil du temps et qui est répartie à l'international, est essentielle pour nous et doit perdurer à l'avenir.

Dernière question concernant votre rôle : la plupart des responsables RSE viennent de l'extérieur de l'entreprise. Vous faites partie de la famille Longchamp. Est-ce un avantage ?

On me pose souvent cette question sous une forme ou une autre, et je dirais que c'est différent. Mais d'une manière qui me convient et qui facilite la réflexion à long terme. Quand on connaît bien l'entreprise, on peut se concentrer davantage sur ce qui est important, et pas seulement sur ce qui semble urgent à court terme. C'est précisément en comparaison avec les entreprises cotées en bourse que cela crée plus d'espace pour faire avancer les développements durables et pour positionner l'entreprise de manière stable sur le long terme.

En même temps, cette proximité peut rendre le regard extérieur plus difficile, une certaine subjectivité demeure. Néanmoins, c'est précisément cette perspective à long terme qui est profondément ancrée dans l'ADN de Longchamp : la construction de relations durables avec les clients, les partenaires et les collaborateurs façonne la culture de l'entreprise. De nombreux collaborateurs restent dans l'entreprise pendant des décennies – c'est aussi une expression de notre exigence de continuité et de pérennité.

Cet article a été traduit à l'aide d'un outil d'intelligence artificielle, puis vérifié et édité par un journaliste de FashionUnited.

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