François-Henri Pinault : L'héritier, le stratège et ses parts d'ombres

« Être héritier, ce n’est pas gérer un patrimoine, c’est savoir le transformer. » La formule est signée François-Henri Pinault. Prophétie réalisatrice ou ligne de conduite, elle résume sa trajectoire. Celle d’un fils qui n’a pas seulement prolongé l’œuvre paternelle, mais l’a métamorphosée au point d’en changer la nature profonde. Là où François Pinault avait bâti un empire de distribution, son fils a choisi la voie la plus périlleuse pour sa transmission : en démembrer patiemment les piliers pour le reconstruire autour du luxe.

Ce pari n’allait pas de soi. En 2005, lorsqu’il prend les rênes de Pinault-Printemps-Redoute, le groupe paraît solide, adossé à des enseignes populaires et rentables, la Fnac, Conforama, Redcats, ou Printemps. Mais derrière cette façade prospère, les marges sont modestes, la dette lourde, et la distribution montre déjà ses vulnérabilités. Pinault fils le comprend vite. Pour durer, il faut se réinventer.

Du Printemps à Gucci, l’habile refonte d’un empire

La décision tombe. Ce sera une rupture, à la fois décisive et familiale. En cédant progressivement la Fnac, Conforama et La Redoute, François-Henri Pinault se déleste de l’héritage matériel de son père, ces enseignes qui avaient fait la fortune familiale, pour engager le groupe sur un domaine plus circonscrit, mais redoutablement exigeant : le luxe. « Je suis confronté à une question-clé : dois-je laisser les choses comme elles l'avaient été sous mon père, ou leur donner une nouvelle direction ? PPR détenait un ensemble éclectique d'entreprises. Le groupe devait être plus international, plus rentable », confiait-il en 2014 à la Harvard Business Review.

Le luxe offre cette puissance de marque incomparable que la distribution ne peut égaler. Pinault orchestre alors une restructuration spectaculaire : en parallèle, des cessions successives, il consolide Gucci, Balenciaga, Saint Laurent et Bottega Veneta. En 2013, pour marquer ce nouveau départ, PPR devient Kering, un mot-valise qui associe le caring anglais (« bienveillance ») au ker breton (« maison »). Tout un symbole. La distribution de masse s’efface au profit d’un empire sélectif, porté par quelques méga-marques.

L'épopée d'un héritier. François-Henri Pinault, en un regard, a fait passer un empire de la distribution à un empire du luxe. Derrière lui, le conglomérat PPR. Devant lui, l'horizon Kering.

Quand la valeur prime sur le volume

L’audace paie. Entre 2004 et 2014, le chiffre d’affaires du groupe est divisé par deux, mais la rentabilité quant à elle, est multipliée par trois. Moins de volume, plus de valeur. Là réside la marque de fabrique de Pinault, accepter la contraction apparente pour bâtir une puissance durable. Le pari avait pourtant tout d’un contresens. Se délester d’enseignes encore perçues comme des actifs solides, pour miser sur Gucci, Bottega Veneta ou Saint Laurent ? Beaucoup d’analystes y virent une folie. Pourtant, cette stratégie a révélé une logique implacable, privilégier la valeur à la taille.

La première décennie lui donne raison. C’est l’âge d’or. Kering vit ses plus belles années. Gucci, porté par la révolution esthétique d’Alessandro Michele, explose et devient le moteur du groupe, dopant croissance et rentabilité à des niveaux comparables à ceux de LVMH. Saint Laurent et Bottega Veneta consolident l’ensemble, tandis que la dette reste sous contrôle. Le modèle Pinault atteint alors son apogée. Moins d’enseignes, mais des mega-brands capables de générer marges et trésorerie à une échelle inédite.

Mais cette vision porte en elle sa fragilité. Là où d’autres multiplient les relais de croissance – joaillerie, parfums, hôtellerie – Pinault concentre ses forces presque exclusivement sur la mode et la maroquinerie. Tant que Gucci enchaîne les records, la formule est gagnante. Dès que la maison ralentit, le groupe plie. La pandémie en donne la démonstration, le portefeuille est trop concentré. À partir de 2022, Gucci fléchit face aux champions Louis Vuitton, Dior ou Hermès. En 2025, le coup d’arrêt est brutal : ventes en recul, bénéfices en berne, dette qui enfle. La direction à suivre se dessine désormais avec netteté. Pour retrouver de l’élan, Kering doit rééquilibrer ses forces et s’affranchir de sa dépendance à Gucci.

Qui est François-Henri Pinault? Quel Homme, quel stratège?

Mais une telle concentration n’est pas seulement une décision d’entreprise. Elle dit quelque chose d’une manière d’habiter le pouvoir. Pour comprendre les forces et les fragilités du modèle Kering, il faut revenir à celui qui l’incarne. Comprendre Kering, c’est d’abord comprendre son dirigeant.

François-Henri Pinault n’a jamais voulu – ou jamais pu – se limiter à la figure d’un gestionnaire de bilans. Là où d’autres font de la rationalité financière une religion, lui a préféré une foi plus incertaine mais plus féconde, celle de l’audace. Lorsqu’il confie au Monde que « toutes les fonctions de l’entreprise se doivent d’être créatives », il formule une philosophie de gestion : exiger de chaque métier – de la finance à la supply chain – qu’il refuse la solution automatique, qu’il ose chercher un angle inattendu. Autrement dit, créer de la valeur là où d’autres ne voient qu’une contrainte, prisonniers d’une « façon de faire » communément admise. Dans cette vision, la performance ne naît pas d’optimisations mécaniques mais d’un frottement fertile entre rigueur et imagination.

Un héritier façonné par l’art

Chez François-Henri Pinault, il y a quelque chose de singulier, presque en contrepoint de la froide rationalité de ses rivaux. L’on pourrait y voir une stratégie, mais c’est sans doute plus profond que cela. C’est probablement un langage premier, une grammaire intime. Bercé dès l’enfance par la collection de son père, initié très tôt aux discours de créateurs, il a grandi dans l’idée que « l’art doit interpeller ». Une conviction profondément enracinée, presque instinctive.

Il sait aussi, mieux que quiconque, ce que l’audace peut produire lorsqu’elle est laissée libre. Des œuvres inestimables, des maisons de mode qui deviennent des légendes. De là sans doute ce choix de donner à ses directeurs artistiques une latitude rare, parfois déroutante pour les analystes financiers. C’est aussi ce qui alimente les critiques : jusqu’où peut-on laisser l’élan créatif guider un groupe coté en Bourse ? Alessandro Michele chez Gucci ou Demna chez Balenciaga ont pu imposer des univers radicaux parce qu’ils bénéficiaient de cette confiance. Fidélité inconsciente à l’héritage paternel ou conviction stratégique assumée ? La frontière est floue. Mais c’est dans ce croisement entre héritage, intuition et audace que se joue la manière Pinault.

Un manager des talents

François-Henri Pinault avance dans une ambivalence assumée, si humaine soit-elle, si faillible soit-il. Patron rationnel contraint par les marchés, mais dirigeant pour qui la créativité ne va jamais sans responsabilité. Bien avant que la « durabilité » ne devienne un mantra, il inaugurait le premier compte de résultat environnemental de l’industrie du luxe. En 2019, il fédère 32 maisons autour du Fashion Pact. Ses détracteurs pointent l’écart entre discours et pratiques, mais il demeure l’un des premiers à avoir pris au sérieux la dimension sociale et écologique d’un secteur en quête de légitimité.

Bien qu’il ne l’ait jamais formulé en ces termes, François-Henri Pinault a introduit chez Kering une certaine idée d’équité sociale à travers sa politique de recrutement. Le groupe a ainsi cherché à corriger une pratique aussi répandue que tacite, les stages réservés aux « enfants de collaborateurs ». Lucide sur l’inéluctabilité de ce système de cooptation, Pinault a instauré une règle de compensation, où pour chaque stage accordé par proximité, un autre doit être ouvert à un jeune issu de quartiers défavorisés. Un acte de bravoure et d'équité, ou une manière d'élégamment perpétuer un système inégalitaire en instaurant une contre-balance ? Chacun y trouvera son interprétation.

Les zones grises : fiscalité, acquisitions et gouvernance

À la question de savoir quel homme et quel stratège se cache derrière François-Henri Pinault, le portrait serait incomplet sans ses zones d’ombre. La première touche à la fiscalité. Entre 2019 et 2023, Kering a dû solder plus d’un milliard d’euros de litiges avec les autorités françaises et italiennes, liés à des montages contestés. Des révélations de presse montrent que Pinault avait été alerté tôt des risques, sans mettre immédiatement fin aux pratiques.

Vient ensuite sa stratégie d'acquisition. Si Creed (parfumerie) ou Kering Eyewear relèvent d’une diversification cohérente, la dernière très certainement porteuse, le rachat de l’agence américaine de talents Creative Artists Agency (CAA) pour 7 milliards d’euros en 2023 a quant à lui dérouté. Visionnaire pour certains, hors sujet pour d’autres, l’opération a renforcé l’image d’un patron guidé par l’intuition, ou l’ambition patrimoniale, plus que par la discipline financière.

Enfin, la gouvernance. Entre 2018 et 2025, la capitalisation de Kering a été divisée par deux, conséquence du ralentissement de Gucci et du marché chinois. Beaucoup jugent que Pinault a tardé à s’entourer d’un directeur général fort ; ce n’est qu’en septembre 2025 qu’il passe le relais à Luca de Meo, ex-Renault, pour tenter un rebond.

De ces épisodes se dessine un style singulier. Là où ses rivaux ont pris le soin de s'appuyer sur d’anciens hauts fonctionnaires et des dispositifs de contrôle, Pinault a privilégié la créativité et la confiance dans ses équipes, au détriment des « gardes-fous » institutionnels. Faut-il y voir la source de ses revers fiscaux et boursiers, ou le prix assumé d’un management par l’instinct ? L’histoire retiendra surtout un patron qui aura voulu incarner une audace créative dans le luxe – quitte à exposer son groupe à ses angles morts.

Le défi de la transmission

En 2025, un nouveau chapitre s’ouvre. François-Henri Pinault reste président de Kering mais confie la direction exécutive à Luca de Meo. Plus qu’une transition, c’est l’aveu qu’un cycle s’achève et qu’il faut un souffle neuf pour affronter l’avenir.

« Ce qui est important pour [mon père], c’est d’avoir la certitude que je me remette sans cesse en question », confiait-il au Figaro. Cette exigence, il l’applique aujourd’hui à lui-même, en acceptant de s’effacer pour préparer l’avenir de Kering.

Son empreinte, pourtant, est indélébile. En vingt ans, il a transformé un conglomérat de distribution en empire du luxe, doublé le chiffre d’affaires et triplé la rentabilité. Mais surtout, il a imposé une autre conception du management, où l’art irrigue la stratégie, où l’héritier ne se contente pas de préserver mais de réinventer. Là où son père incarnait le commerçant breton devenu milliardaire, lui s’est imposé comme un passeur entre commerce et culture. Discret mais audacieux, il a armé Kering pour affronter les défis à venir.

« Tout le monde a le droit d’avoir les rêves les plus grands », aime-t-il rappeler. Le sien fut de transformer un héritage familial en une maison mondiale du luxe. Et en grande partie, il l’a accompli.