Karlijn Hendriks, DRH chez Hunkemöller : « Parfois, un peu de friction est nécessaire »

Moteurs, défis et leçons

« Ce que j'apprécie énormément, c'est que nous construisons véritablement le nouveau Hunkemöller depuis deux ans », répond-elle lorsque nous lui demandons ce qui rend son travail si passionnant. « Mais mon moteur personnel, c'est d'avoir un impact. Si je venais au bureau chaque jour sans résultat tangible, je n'en tirerais que peu de satisfaction. »

En plus de dix ans chez le retailer, les défis n'ont pas manqué. « La période du Covid, c'était comme si nous avions couru trois marathons. En Allemagne, chaque Land avait ses propres règles. Un magasin fermait, un autre restait ouvert, c'était impossible à suivre. » Après la pandémie, il y a eu la crise énergétique et le blocage du canal de Suez, ce qui nous a laissés en mai avec des ensembles rouges de la Saint-Valentin dont plus personne ne voulait. Et puis est venue la période où Hunkemöller était en moins bonne posture financière. »

Interrogée sur sa principale leçon : « Écoutez votre client. Dans une organisation de retail, le client est la clé. Nous pouvons penser que nous créons quelque chose de beau, mais si le client ne s'y reconnaît pas, ce n'est pas pertinent. »

Hunkemöller s'est toujours positionnée comme une marque inclusive pour toutes les femmes, mais la réalité s'est avérée plus complexe. « Les clientes nous percevaient comme une marque diverse, mais pas pour tous les âges. C'était vraiment un angle mort pour nous. Rétrospectivement, il était logique qu'une femme de 45 ans pense : “sympa pour ma fille, mais pas pour moi”, au vu de notre ancienne identité visuelle rose vif et de notre marketing sexy. »

Cette prise de conscience a été « un peu douloureuse, mais néanmoins positive » car elle a été le catalyseur du changement.

« La marque a maintenant un positionnement plus mature. Il suffit de regarder notre fil Instagram. Plus de confort et moins de sexy », souligne-t-elle. Cela s'inscrit dans une tendance plus large dans le monde de la lingerie : l'athleisurewear a détrôné le soutien-gorge push-up et l'empowerment et l'amour de soi ont remplacé l'ancien idéal de beauté et l'idée de « séduire pour quelqu'un d'autre ».

Le géant de la lingerie a également introduit avec succès de nouveaux produits. « Les t-shirts doux en cachemire, par exemple, ont été épuisés en un rien de temps et les réassorts se sont également arrachés », raconte-t-elle. « Cela montre qu'une entreprise de 140 ans peut rester pertinente à condition de continuer à innover. »

Pour tout changement, une bonne communication interne est essentielle, souligne Hendriks. « Ce qui est décidé en salle de réunion doit être traduit pour le personnel en magasin, dans leur langage et en lien avec leur travail. Si vous le faites bien, les employés comprennent la direction et la suivent. » Elle constate que cette approche fonctionne grâce à l'unité au sein de l'organisation. « Personne ne dit : “je n'y crois pas”. Tout le monde regarde dans la même direction et cela se ressent. Je pense que cela témoigne d'une culture forte et de fondations solides. »

La stratégie et l'humain au cœur des priorités

Revenant brièvement sur son parcours, Hendriks évoque un moment marquant de sa carrière. Après avoir vécu un an à l'étranger avec sa famille, elle a décidé de revenir chez Hunkemöller il y a trois ans. Brian Grevy (anciennement chez Adidas et Gant) venait d'être nommé, car nouvelle direction rimait avec nouveau leadership. « C'était un moment plein de suspense, car en tant que directrice des ressources humaines et PDG, on collabore étroitement et on partage beaucoup d'informations confidentielles. Il fallait donc voir si le courant passerait, mais heureusement, ça a été immédiat. Et plus important encore : je n'ai pas hésité longtemps, car c'était pour moi le moment idéal de mettre l'humain au cœur des priorités. »

Il était temps for cela, explique Hendriks. Après des années de croissance, très pragmatique, à ouvrir des magasins et à remplir les rayons, le besoin s'est déplacé vers une profondeur stratégique. « Des personnes qui non seulement exécutent, mais qui déterminent quoi faire et pourquoi. »

Actuellement, Hunkemöller investit principalement dans l'expertise senior. Des spécialistes RH sont recrutés pour accélérer la stratégie. Un spécialiste de la rémunération et des avantages sociaux et un responsable de l'expérience employé, qui supervise à la fois l'aspect humain et les systèmes sous-jacents, des outils RH à la paie et aux déclarations de maladie. En souriant : « J'espère que tout sera en place au moment de la publication de cet article. »

Des mesures ont également été prises pour attirer les talents du retail. L'entreprise a introduit une nouvelle approche de marque employeur en 2024, suivie d'un site d'offres d'emploi repensé début 2025 et du lancement d'un outil de recrutement en janvier 2026. « La fierté est toujours un mot un peu délicat pour moi, car c'est simplement mon travail, mais cet outil est vraiment très innovant », déclare la directrice des ressources humaines.

Les candidats passent des évaluations en ligne sous forme de jeux, qui mesurent des traits de personnalité prédictifs du succès en magasin. Les candidats reçoivent automatiquement un score de compatibilité. « Il est encore trop tôt pour des conclusions définitives, mais je m'attends à ce que les employés recrutés via ce système correspondent mieux et assurent un meilleur flux de nouveaux talents. »

La planification des entretiens d'embauche pour les candidats du secteur du retail est également automatisée. Le système les organise en fonction des disponibilités des agendas. « Nous avons 700 responsables de magasin. Le responsable appuie sur un bouton et un candidat se présente au magasin à un moment qui convient », explique Hendriks. « Cela représente un gain de temps et une réduction de la charge administrative considérables. Non seulement pour eux, mais aussi pour notre équipe de recrutement. »

« Je pense que cet exemple illustre bien la phase dans laquelle nous nous trouvons. Nous investissons massivement dans les systèmes, les personnes et la marque. »

RH : sur les différences générationnelles et la croissance

Revenons aux questions de personnel. Que constate Hendriks sur le terrain ? « Quand j'étais stagiaire, on arrivait le premier et on partait le dernier. Si l'on met l'émotion de côté, on peut dire que c'était assez malsain. La nouvelle génération préserve un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. »

Mais cela peut aussi avoir un revers. « La satisfaction vient souvent de choses qui ont été difficiles : une échéance serrée ou un projet qui semblait impossible, mais que l'on réussit avec ses collègues en passant une soirée au bureau avec des pizzas. Parfois, un peu de friction est nécessaire. Si cette friction permet de créer quelque chose d'exceptionnel en équipe, cela donne précisément le sentiment de sens que les jeunes recherchent. Il serait dommage que cela se perde », prévient-elle.

Hendriks observe également que les employés hésitent aujourd'hui à évoluer et à prendre plus de responsabilités. Quelle en est la raison exacte ? La peur de perdre l'équilibre ou de commettre des erreurs ? « Je ne peux pas l'expliquer entièrement. »

Sa propre vision est pragmatique. « Lancez-vous et foncez. Au final, nous vendons des soutiens-gorge. Nous ne cherchons pas un remède contre une maladie grave. Nous fabriquons un produit qui doit procurer du bien-être aux gens. Contribuer à cela est formidable. »

Conseils pour les autres et regard vers l'avenir

A-t-elle des conseils pour les employés et les employeurs ?

« Mon parcours professionnel n'était pas tracé. À 25 ans, je ne me disais pas : je serai directrice des ressources humaines. J'ai toujours eu de l'ambition, mais les opportunités doivent aussi se présenter. » La vie est faite de vagues. « Parfois, une vague arrive et vous sautez dessus, une autre, vous la laissez passer consciemment parce qu'elle n'est pas pour vous. »

Aux employés, elle conseille surtout d'être curieux et intéressés. « Intéressez-vous aux programmes de leadership et demandez des retours, même si c'est intimidant. On ne peut pas dire qu'on veut évoluer sans être ouvert aux commentaires des autres. »

Aux autres entreprises de retail, elle conseille d'innover. « Il faut aussi oser remplacer ce qui était votre “bébé” il y a quelques années par quelque chose de nouveau. » Si le marché change, il faut s'adapter. « Prenez l'exemple de Hema qui l'a fait avec beaucoup de succès, ou à l'inverse, les enseignes qui ont disparu des rues commerçantes parce qu'elles n'étaient plus pertinentes. » Selon elle, le changement et l'innovation rendent également une entreprise intéressante en tant qu'employeur.

Et qu'espère Hendriks pour l'avenir ? « Les deux prochaines années devront montrer que la direction prise était la bonne. J'espère que nous pourrons récolter ce que nous avons semé et redevenir aussi performants qu'il y a quelques années. »

Sources :
- Interview avec Karlijn Hendriks-Zuelen, directrice des ressources humaines de Hunkemöller, le 1er avril 2026.
- Des outils d'IA ont été utilisés pour la transcription de cette interview et comme aide à la rédaction.