Alohas accélère son expansion physique de New York à Amsterdam

Après l'inauguration de sa première boutique à New York, la marque espagnole Alohas continue de renforcer sa stratégie omnicanale avec l'ouverture de son premier magasin aux Pays-Bas. Cette nouvelle ouverture marque une étape clé dans l'expansion européenne de la marque, qui possède déjà des points de vente en Espagne, en Italie et en France.

Forte d'une communauté de clients déjà établie dans le pays grâce à ses canaux en ligne et son réseau wholesale, la marque a choisi de s'implanter au cœur d'Amsterdam pour renforcer encore sa connexion avec le consommateur local. Le nouvel établissement de 115 mètres carrés est situé dans la Runstraat, l'une des rues emblématiques du quartier commerçant « Negen Straatjes », en plein centre de la capitale.

Fondée en 2015 par Alejandro Porras Martorell, Alohas est née d'un modèle de chaussures inspirées des avarcas traditionnelles de Minorque. Depuis, la société est devenue une marque de mode de portée mondiale, avec des collections de chaussures et de vêtements conçues à Barcelone et produites principalement en Espagne et au Portugal. Son modèle économique, initialement défini comme « moda rápida sostenible » (mode rapide durable), a évolué vers le concept de « Timeless fashion », basé sur un système de production à la demande qui privilégie l'efficacité et la responsabilité.

À l'occasion de cette ouverture, nous avons parlé avec Alejandro Porras Martorell du rôle que jouent les Pays-Bas dans la stratégie internationale de la marque, de l'équilibre entre expansion et fidélisation dans les villes clés, et de la manière dont le canal physique devient un prolongement naturel de sa proposition numérique.

Qu'est-ce qui vous a motivé à entrer sur le marché néerlandais et comment évaluez-vous son potentiel par rapport aux autres marchés européens ?

Alejandro Porras Martorell : Nous avons décidé d'entrer sur le marché néerlandais parce que c'est l'un des pays où nous avions déjà un volume important de ventes en ligne, ce qui nous a clairement indiqué une forte demande pour nos produits.

Nous pensons que les Pays-Bas ont un grand potentiel en raison de leur consommateur exigeant, amateur de design contemporain et ouvert aux nouveaux concepts comme notre modèle à la demande.

Par rapport aux autres marchés européens, nous considérons qu'il s'agit d'un marché clé pour renforcer notre présence physique et continuer à croître en Europe du Nord.

Quels autres marchés avez-vous actuellement dans votre viseur ?

New York (États-Unis) – la semaine dernière, nous avons ouvert notre première boutique dans la ville, située au 260 Elizabeth St, dans le quartier de Nolita, près de Soho, une étape qui, pour la première fois, a fait traverser l'océan à la marque – et nous avons Londres, Los Angeles et Berlin dans notre viseur comme priorité. Certaines villes secondaires aux États-Unis sont également en cours d'évaluation.

Quelle est la stratégie d'expansion de la marque ?

Nous misons sur une stratégie combinée : d'une part, nous recherchons l'ampleur en nous étendant vers de nouvelles zones géographiques, en particulier dans les principales villes internationales de la mode comme New York, Londres, Los Angeles et Berlin, où nous voulons nous positionner avec des boutiques et une présence significative.

Parallèlement, nous continuons à miser sur une croissance en profondeur, en augmentant la fidélisation et en renforçant notre présence dans les métropoles où nous constatons déjà une forte traction et un potentiel consolidé.

Qu'est-ce que le canal physique apporte à votre stratégie que le canal en ligne n'apporte pas, notamment en ce qui concerne votre modèle « on demand » ?

Le canal physique nous permet d'offrir une expérience de marque plus complète et tangible. Les boutiques renforcent la confiance, améliorent la connexion émotionnelle avec le client et nous permettent de l'informer sur le modèle à la demande de manière plus directe et plus proche. De plus, elles fonctionnent comme des espaces clés pour attirer de nouveaux clients et compléter l'expérience numérique, renforçant ainsi la fidélisation omnicanale.

Quels objectifs vous fixez-vous pour vos boutiques ?

Notre principal objectif est que les boutiques deviennent des points de connexion clés avec la marque : des espaces qui non seulement génèrent des ventes, mais qui stimulent également l'acquisition de nouveaux clients, augmentent la fidélisation et renforcent notre présence locale.

Nous cherchons à ce que chaque boutique soit rentable, mais surtout qu'elle fonctionne comme un moteur de croissance omnicanale dans les villes stratégiques. C'est pourquoi l'expérience du client dans la boutique est très importante ; au-delà du fait d'aller voir nos produits, c'est pour nous l'occasion de lui expliquer le système à la demande, ainsi que de lui faire connaître les origines, les valeurs et les objectifs de la marque.

Comment concevez-vous une expérience d'achat qui justifie le temps d'attente ?

Le plus important est que nous offrons des produits, des expériences et des histoires uniques qui créent un lien avec le client dès le premier instant. Nous concevons chaque pièce avec intention, en soignant chaque détail pour que le client ait l'impression que cela vaut la peine d'attendre. Le modèle « on demand » devient ainsi une partie de la valeur : ce n'est pas seulement un achat, c'est une décision consciente pour quelque chose de spécial et fait pour durer.

Comment gérez-vous un modèle commercial de ce type avec vos fournisseurs ?

Notre modèle exige une relation très étroite avec les fournisseurs, basée sur l'agilité, une communication constante et une planification flexible. Nous travaillons avec des productions plus petites et plus fréquentes, ce qui nous permet de réagir rapidement à la demande réelle. Cela exige un niveau élevé de coordination, mais génère également moins d'excédents, plus d'efficacité et une chaîne d'approvisionnement beaucoup plus adaptée à ce que le client veut réellement.

En termes de stock, entre autre, comment gérez-vous maintenant le risque de surstock ou de produits qui ne se vendent pas ?

Nous continuons à perfectionner notre modèle « on demand » afin de minimiser les erreurs dès l'origine, en ne produisant que ce dont nous savons qu'il y a une demande. Malgré tout, lorsque nous nous trompons – parce que cela fait partie du processus – nous gérons cet excédent par le biais de canaux traditionnels tels que les « outlets ». L'objectif est de maintenir une rotation saine et d'éviter les accumulations inutiles sans compromettre la qualité de l'expérience de la marque.

Avez-vous mis en place de nouveaux outils ou systèmes de gestion des stocks ?

Oui, nous avons investi dans des outils technologiques qui nous permettent d'avoir une visibilité quasi temps réel des stocks et de la rotation des produits, tant en ligne qu'en magasin. Ces solutions nous aident à prendre des décisions plus précises sur les réassorts, les affectations et la production, en accord avec notre modèle agile et à la demande. La technologie est essentielle pour maintenir l'efficacité et contrôler les risques à chaque point de la chaîne.

Dans quelle mesure les décisions créatives sont-elles guidées par les données ?

Les données sont un outil clé qui nous aide à comprendre ce qui crée un lien avec notre communauté, mais elles ne remplacent pas l'intuition créative. Nous analysons constamment le comportement du client pour détecter les tendances et les opportunités, mais nous laissons toujours de la place à l'expérimentation et à la vision de l'équipe de design. L'équilibre entre l'intuition et les données est ce qui nous permet d'innover sans perdre de pertinence commerciale.

Envisagez-vous d'étendre les gammes de produits à d'autres accessoires ?

Oui, nous explorons de nouvelles catégories de produits et les sacs sont une évolution naturelle au sein de notre univers de marque. Chaque fois que nous élargissons la collection, nous le faisons avec intention : nous cherchons à apporter quelque chose de distinctif en termes de design, de qualité et de fonctionnalité, et nous nous assurons que cela correspond à ce que notre communauté valorise. Nous y travaillons, mais en donnant la priorité au moment, au talent et à l'exécution appropriés.

Comment évaluez-vous en interne le moment opportun pour diversifier le portefeuille ?

Nous le validons en combinant les données, l'intuition de la marque et les signaux du marché. Avant de lancer une nouvelle catégorie, nous analysons la demande existante, nous testons avec des lancements limités et nous évaluons si nous pouvons réellement apporter quelque chose de différent. Nous tenons également compte de notre capacité opérationnelle et de l'impact que cela peut avoir sur l'orientation de la marque. Nous ne diversifions que lorsque nous estimons que le produit apporte une valeur réelle et qu'il a le potentiel de devenir un pilier solide au sein du portefeuille.

Vous avez abandonné le terme « sustainable fast fashion » pour miser sur le concept « timeless fashion, on demand ». Qu'est-ce qui a motivé ce changement et que voulez-vous transmettre avec cette nouvelle définition ?

Notre priorité est de concevoir des produits spéciaux et intemporels qui créent un véritable lien avec les gens, au point qu'ils soient prêts à attendre pour les obtenir. Le modèle « on demand » est un outil pour y parvenir, pas la finalité. La durabilité est une conséquence naturelle de la bonne façon de faire les choses : concevoir avec intention, produire avec raison et éviter les excès. Nous préférons parler de valeur, de durabilité et de désir, plutôt que d'étiquettes.

Cet article a été traduit à l'aide d'un outil d'intelligence artificielle, puis vérifié et édité par un journaliste de FashionUnited.

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